Hond en spiegel

Spiegelen

Een Indisch sprookje vertelt over een hond die in een kamer rondrende, waarvan alle wanden van spiegels voorzien waren.
Plotseling zag hij veel honden, en hij werd woedend, liet zijn tanden zien en gromde.
Alle honden in de spiegel werden even woedend, lieten hun tanden zien en gromden.
De hond schrok en begon rondjes te lopen tot hij eindelijk in elkaar stortte.
Had hij maar eenmaal met zijn staart gekwispeld, dan hadden al zijn spiegelbeelden hetzelfde vriendelijke gebaar teruggegeven.

Mooi verhaal met een moraal

De oude indiaan en wolven

Een oude indiaan gaf zijn kleinzoon onderricht over het leven en levensgeluk. "Binnen in me is een gevecht gaande." zei hij tegen de jongen. "Het is een gevecht tussen twee wolven, de ene wolf is slecht hij bestaat uit woede, jaloezie, hebzucht, verwaandheid, schuld, wrok, leugens, valse trots, superioriteit en ego. De andere wolf is goed, hij is vreugde, vrede, liefde, hoop, kalmte, nederigheid, vriendelijkheid, vrijgevigheid en compassie. Binnen in jou woedt dezelfde strijd en datzelfde geldt voor ieder mens." De kleinzoon dacht enkele ogenblikken na en vroeg toen aan zijn grootvader, "welke wolf zal het gevecht winnen?". De oude man glimlachte en antwoordde, "Degene die je voedt."

Een verhaal met een moraal...

De erfenis van de oude Arabier

Een oude Arabier die zijn levenseinde voelde naderen, gaf aan dat hij zijn hele bezit van zeventien kamelen als volgt onder zijn drie zonen wilde verdelen.


Hassan, de oudste zoon, zou de helft van de kamelen krijgen. Mohammed, de tweede zoon, had recht op een derde deel van het bezit van zijn vader. En Mustafa, de jongste zoon, zou een negende deel ontvangen.


De oude Arabier stierf en zijn zonen probeerden het bezit van hun vader eerlijk te verdelen. Zij konden echter op geen enkele manier tot een besluit komen, omdat het getal zeventien nu eenmaal niet door twee, niet door drie en niet door negen deelbaar is. Er brak een heftige broedertwist uit omdat geen van drie een eerlijke verdeling kon bedenken.

Op dat ogenblik kwam in de verte een derwisj aangereden die als toegewijd muzelman, zittend op zijn kameel, voortdurend de lof van Allah zong. Bij het dorp aangekomen steeg hij af en vroeg aan de broers wat hun probleem was. Daarop sprak hij: "Ik ben uit Mekka gekomen en ik bezit niets anders dan mijn kameel, maar Allah heeft mij opgedragen jullie mijn rijdier af te staan, zodat jullie volgens de wil van jullie gestorven vader zijn bezittingen kunnen verdelen. Ik weet zeker dat ik een andere kameel zal vinden waarop ik mijn reis kan voortzetten, want Allah voorziet in al onze noden."


Toen ze de kameel van de heilige pelgrim bij hun kudde dreven, hadden ze niet meer zeventien, maar achttien dieren en zo ontving: Hassan de helft van achttien, dus 9 kamelen, Mohammed een derde van achttien, dus 6 kamelen en Mustafa een negende van achttien, dus 2 kamelen. Dit was dus in het totaal 9 + 6 + 2 = 17 kamelen.


Verwonderd zagen de broers hoe de derwisj zijn kameel weer besteeg, die bij de verdeling was overgebleven. Terwijl hij nog steeds de lof van Allah zong, zette hij zijn reis voort.


(Bron: Arend Landman)

Controle houden door controle uit handen te geven

7 tips om succesvol de controle uit handen geven

Out-of-controlfreaks

Controle houden door de controle uit handen te geven: dat is de essentie van zelfsturende teams. Hoe doe je dat als controlfreak?

Door: Mirjam Streefkerk

---

Het bekendste voorbeeld is misschien wel Semco SA. Dit Braziliaanse bedrijf zag zijn omzet stijgen van 4 miljoen dollar in 1982 tot 212 miljoen dollar in 2003 nadat CEO Ricardo Semler in zijn bedrijf de zogenoemde industriële democratie introduceerde, waarbij teams en medewerkers de ruimte krijgen om binnen de grenzen van hun opdracht projecten volledig naar eigen inzicht te organiseren en uit te voeren. Medewerkers krijgen hiertoe allerlei tools in handen, zoals IT-oplossingen om zelf te leren plannen en om te gaan met kostenrapportages, waarvoor ze trainingen krijgen.
Bovendien hebben ze vrije toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. Bij Semco zijn er geen afdelingen die informatie voor zichzelf houden. Medewerkers kunnen er met een gerust hart op dinsdagmiddag naar het strand: als ze hun werk maar afkrijgen binnen de gestelde termijn. In de vakliteratuur heten ze zelfcoördinerende teams, maar ze worden ook wel zelforganiserende of zelfsturende teams genoemd. En volgens Hans Strikwerda, hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam, zijn ze niet een of andere ‘nieuwe leukigheid’ die bedrijven kunnen uitproberen, maar worden ze onderschreven door decennia-oude economische theorieën.
Aan de basis van die theorieën ligt het baanbrekende artikel The Use of Knowledge in Society uit 1945 van econoom en Nobelprijswinnaar Friedrich Hayek. De geplande of centraal geleide economie werkt volgens hem niet doordat een centrale autoriteit pretendeert te weten hoe de middelen het best verdeeld kunnen worden. Volgens Hayek beschikt elk individu over relevante en unieke kennis en de som van al die kennis kan in een vrije markt veel beter de werkelijke kostprijs bepalen en zo de middelen efficiënter verdelen. Daarom was Hayek een groot voorstander van de vrijemarkteconomie en decentralisatie, waarin elk individu toegang heeft tot alle informatie om zo tot optimale beslissingen te komen.

Herbert Simon, ook een Nobelprijswinnaar, voegde daar in de jaren 60 aan toe dat als organisaties willen overleven, ze loose control nodig hebben. Volgens Simon vernietigt tight control het aanpassingsvermogen van de organisatie, waardoor die out of control raakt. Het voorbeeld van Semco laat zien dat de werking van zelfcoördinerende teams niet alleen een theoretisch verhaal, maar ook een bewezen concept is. En zo zijn er meer organisaties: het Amerikaanse bedrijf W.L. Gore, de maker van het waterdichte en ademende goedje Gore-Tex, opereert al sinds de jaren 50 op deze manier. IBM, Google en Netflix doen het ook. En in Nederland steelt de zeer gedecentraliseerde thuiszorgorganisatie Buurtzorg al jaren de show met klinkende omzetcijfers en zeer contente medewerkers: het bedrijf werd drie jaar op rij uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland. De voorbeelden maken volgens Strikwerda ten minste één ding duidelijk: ‘Je bent pas echt in control als je out of control durft te zijn.’
Hoe werkt dat nou in de praktijk: het stuur uit handen geven? Een stappenplan ‘out of control’.

1. Zorg voor begeleiding

Bij bedrijven die starten met zelfsturende teams zie je vaak dat leidinggevenden al snel terugvallen in oude patronen. Logisch, zegt Marjan Haselhoff, eigenaar van trainings- en coachingsbureau BuroKracht. ‘Want 95 procent van de tijd leven we op automatische patronen.’ Daarom is goede begeleiding noodzakelijk, vindt ook Strikwerda: ‘In alle casussen waarin ik die terugval zag, constateerde ik dat er onvoldoende aandacht was voor wat het voor een klassiek leidinggevende betekent als hij met zelfcoördinerende teams moet gaan werken.’
Als je gewend bent je te focussen op de positie die je hebt en minder op de contributie die je levert aan een organisatie, moet je je dus totaal anders tot een team gaan verhouden. ‘De meeste mensen kunnen dat niet zelfstandig’, zegt de hoogleraar. Intrinsieke motivatie is overigens wel een belangrijke voorwaarde om überhaupt zo’n verandertraject in te gaan, zegt Jos de Blok, directeur van Buurtzorg. ‘In een zelfcoördinerend team ben je op een totaal andere manier ondersteunend aan het werkproces. Vraag je dus goed af of je dat wel echt wilt.’

2. Zelfreflectie

Wil je het echt? Dan gaan we nu de diepte in. Want waarom ben je eigenlijk zo’n controlfreak? Een coach of andersoortige begeleider kan je helpen bij het vinden van een antwoord op deze vraag. ‘Mensen vinden het verschrikkelijk lastig om vrijheid en verantwoordelijkheid uit handen te geven’, zegt Haselhoff. ‘Vraag jezelf af welke emotie je krijgt als je dat doet. Is het frustratie? Een gevoel van onmacht?’
Stel vervolgens vast in welk valkuilgedrag je schiet in dergelijke lastige situaties. Volgens de coach zit er achter elk valkuilgedrag, zoals controledrang, een kernovertuiging (een angst), en is het de kunst om te achterhalen waar die vandaan komt. ‘We worden gevoed door overtuigingen, dingen die we zijn gaan geloven en inmiddels voor waar aannemen doordat we ons er helemaal niet meer bewust van zijn.’
Wat ze vaak ziet bovenkomen bij cliënten die het moeilijk vinden om controle uit handen te geven: onzekerheid en een gebrek aan zelfvertrouwen. ‘Dat kan pijnlijk en confronterend zijn, want zoiets geef je natuurlijk liever niet toe over jezelf, helemaal niet als je op een hoge positie in een organisatie zit. Maar als je accepteert dat je hier last van hebt, dan vind je ook de ruimte om hier veel beter mee om te gaan en zul je zien dat het makkelijker wordt om de touwtjes uit handen te geven.’ Haselhoff zag precies dit gebeuren bij een leidinggevende die ze coachte. ‘Die realiseerde dat haar dominante aanwezigheid in het team voortkwam uit haar eigen onzekerheid en gevoel van onmacht. Nadat ze dat benoemde, is het team heel anders gaan werken.’

3. Ken de processen

Controledrang kan ook voortkomen uit een gebrek aan kennis over de alledaagse werkzaamheden van de teamleden. Verdiep je dus in wat je mensen precies doen. ‘Als je geen kennis hebt van de inhoud van processen, ga je dingen controleren die misschien helemaal niet relevant zijn’, zegt De Blok. Die zaken – denk aan cijfers – geven je vervolgens een vals houvast. Als je als leidinggevende niet voortkomt uit de inhoud, moet je dus op een andere manier proberen die kennis eigen te maken. De Blok: ‘Dan wordt het ook makkelijker om veel meer de coachende rol in te nemen die hoort bij zelfsturende teams. Ik ben zelf wijkverpleegkundige geweest, dus als ik met mijn medewerkers praat, dan heb ik vrij snel in de gaten of ze in staat zijn om dingen goed voor elkaar te brengen. Dan hoef ik me daar dus ook geen zorgen over te maken. Ik zou het als handicap ervaren als ik die kennis niet zou hebben.’

4. Word dienstbaar

Als je de processen kent, wordt het ook makkelijker om dienstbaar te zijn aan je team of organisatie. Je begrijpt immers beter wat je team precies nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Probeer daarbij jezelf als leidinggevende niet als beginpunt te zien, maar opereer op de achtergrond. ‘Veel zaken die door leidinggevenden worden besloten, hebben een negatief effect op de werkvloer’, zegt De Blok. ‘Vraag je daarom bij alles wat je doet af of het zinvol is. Mensen aanspreken op resultaten, of op details, kan ervoor zorgen dat mensen zich niet meer verantwoordelijk voelen. Terwijl ik graag wil dat mensen zich eigenaar voelen.’ Zijn tip: gedraag je op je werk zoals je je ook thuis gedraagt.

5. Luister

Leidinggevenden die weerstand ervaren in hun team, zijn geneigd de touwtjes weer strakker in handen te nemen. Geen goede reactie, vinden de experts. Haselhoff: ‘Benoem in zo’n geval oordeelvrij je gevoel en vraag of er iets aan de hand is. Leg geen schuld bij anderen neer. De vrouw die ik coachte heeft heel veel met haar team gesproken, gevraagd naar waar hun behoeftes liggen en merkt nu gigantische veranderingen. Haar teamleden voelen zich begrepen en gedragen zich niet meer passief, maar leveren actief een bijdrage tijdens vergaderingen.’ De Blok: ‘Vraag wat je teamleden van jou verwachten. Kom niet alleen opdraven als het niet goed gaat, geef je mensen het gevoel dat ze iets aan je hebben door naar ze te luisteren.’

6. De juiste condities

De controle loslaten kan alleen als je zeker weet dat je team voldoende gefaciliteerd is om ook daadwerkelijk zelfstandig te kunnen opereren. In een zelfcoördinerend team zullen mensen die daar misschien niet voor opgeleid zijn ook om moeten kunnen gaan met budgetten en planningen. Hen moet je dus trainen. Bij het Braziliaanse Semco gebruiken ze daarvoor online tools die iedereen kan gebruiken. Toegang tot informatie is een andere belangrijke voorwaarde voor het laten slagen van zelfcoördinerende teams. We noemen dit information based empowerment, iets wat volop wordt toegepast bij bedrijven als IBM, Google en Netflix.
‘Dit maakt dat het faciliteren van deze teams niet alleen een HR-aangelegenheid is, maar ook iets is van de CFO en de CIO’, zegt Strikwerda. ‘Er moet rigoureuze datastandaardisatie plaatsvinden, zodat je kunt regelen dat iedereen toegang heeft tot dezelfde informatie.’ Die gestandaardiseerde data zorgen er ook voor dat er snel feedback kan worden gegeven op een opdracht, wat ook een belangrijke voorwaarde is. ‘Teams moeten zo snel mogelijk zien of ze op het juiste pad zitten. Als ze maanden op cijfers moeten wachten, dan is het moeilijk om meteen het volgende project al beter uit te voeren.’

7. Geef kaders

Misschien wel een geruststelling voor controlfreaks: ook zelfcoördinerende teams hebben kaders en sturing nodig. Je stuurt hierbij alleen niet op het hoe, maar enkel op het wat. ‘Bij Semco wordt er een zeer heldere geclausuleerde opdracht geformuleerd’, zegt Strikwerda. ‘Deze machine moet worden gebouwd, volgens deze specificaties. Hij moet dan en dan klaar zijn en zo veel winst moet erop gemaakt worden.’ Natuurlijk zijn er richtlijnen nodig, zegt ook De Blok. ‘Geef aan wat je precies van je mensen verwacht en welke financiële resultaten je voor ogen hebt. Maar nogmaals: focus daarbij niet op de details. Stel je dienstbaar op en houd de sfeer in het team in de gaten. Als die goed is, zijn de resultaten ook goed.’

Weerstand is betrokkenheid

Wat als je veranderingen wil doorvoeren op school, maar je collega’s wringen tegen? “Laat die weerstand toe. En waardeer ze”, zegt coachtrainer Hans Mennes. “Want weerstand toont dat je collega’s betrokken zijn.”

“Weerstand tegen veranderingen is perfect normaal”, zegt Hans Mennes. “Onder weerstand zit een zorg. Die kan heel divers en persoonlijk zijn: schrik dat ze het niet zullen kunnen, of dat veranderingen hen met nog meer werk opzadelen, dat ze hun talenten niet meer zullen kunnen uitspelen. Of dat het ten koste zal gaan van het niveau van de leerlingen, dat het gewoon een tendens is die na 2 jaar overwaait.”
 

5 stappen om met weerstand om te gaan

Stap 1: Maak je doel duidelijk

Hans Mennes: “Zorg ervoor dat je doel duidelijk, haalbaar en aantrekkelijk is. Maak de mogelijke winst zichtbaar voor je collega’s. Ga op bezoek in een andere school. Zo toon je dat veranderingen écht werken en krijg je reacties van je collega’s: ‘Zo had ik het nog niet bekeken’.”
“Betrek je collega’s in het veranderingsproces. Mensen met weerstand tegen veranderingen zijn vaak ervaren leraren die terechte kritiek hebben. Luister daarnaar, want die mensen hebben onbetaalbare onderwijservaring. En die heb je nodig bij veranderingsprocessen.”

Stap 2: Waardeer de weerstand

Hans Mennes: “Laat toe dat je collega’s weerstand hebben. Weerstand is een logisch onderdeel van een groeiproces. Ga niet frontaal in de tegenaanval. Probeer hun ideeën niet te bestrijden, probeer hen niet te overtuigen dat jouw aanpak beter werkt. Want dan verhardt hun overtuiging alleen maar. En wordt de weerstand scherper. En dat kost je heel veel energie.”
“Wees liever benieuwd naar de weerstand. Die toont dat je collega’s betrokken zijn. Wie onverschillig staat tegenover veranderingen, doet immers gewoon verder zijn zin. Vraag dus door tot je een duidelijk beeld hebt van de weerstand. Dan bestaat de kans dat de anderen zich ontspannen. Ze zijn dikwijls opgelucht dat ze weerstand mógen hebben. Maak zo de zorg zichtbaar die onder de weerstand zit. En op die zorg kan je coachen.
 

Stap 3: Coach je collega’s

Hans Mennes: “Ga samen na hoe je rekening kan houden met de zorg van je collega en tegelijk de stappen kan zetten die je als school wil realiseren. Laat je collega’s hun eigen doelstellingen in het veranderingsproces bepalen, zonder dat dat zomaar vrijblijvend is. Ga na wat ze wél al willen doen, in plaats van enkel te focussen op de weerstand. Want als je collega’s stappen zetten die haalbaar lijken, en de kans krijgen hun eigen stempel te drukken, zullen ze warm beginnen te lopen voor de veranderingen.”
“Kies daarvoor gerust voor individuele gesprekken. Want als meerdere collega’s weerstand hebben bij eenzelfde voorstel, springen ze op elkaars kar, terwijl de zorg die eronder zit individueel verschilt. Door je collega’s persoonlijk te coachen kan je ook groeien naar zelfregulerende teams op school. Je directeur blijft verantwoordelijk voor de visie en sturing, maar jij en je collega’s worden mee verantwoordelijk voor de realisatie van het project.”
 

Stap 4: Waardeer je collega’s

Hans Mennes: “Waardeer je collega’s voor de stappen die ze zetten. Formuleer je waardering zo concreet mogelijk. Dan is ze herkenbaar en geloofwaardig, en zullen je collega’s steeds meer bereid zijn voluit voor de veranderingen te gaan. En is de kans ook groter dat ze daarna openstaan voor kritiek en bijsturing. Want als je enkel kritiek geeft of zegt wat ze moeten doen, reageren ze: ‘Het is hier nooit goed wat ik hier doe. En ik doe dat hier toch al 15 jaar goed?’ Dan haken ze af.”
“Ga ook bij elkaar observeren om inspiratie op te doen en om elkaar feedback te geven of te steunen. Leraren durven moeilijk hulp te vragen omdat het lastig is om toe te geven je iets nog niet goed kan. In het begin vinden de meeste collega’s dat niet comfortabel, maar achteraf merken ze dat het net heel fijn is om samen te werken met mensen die toegeven dat ze het soms niet weten en die openstaan voor feedback.”
“Toon ten slotte dat je in hen gelooft. Toon dat je tijd voor hen maakt omdat je weet dat het resultaten oplevert en sta vierkant achter je collega’s. Als je hen steunt en vertrouwt, mag je ze ook uitdagen om stappen te zetten en uit hun comfortzone te stappen.”
 

Stap 5: Inspireer elkaar

Hans Mennes: “Geef elke leraar verspreid over de personeelsvergaderingen elk jaar zijn five minutes of fame. Laat hem kort vertellen over iets nieuws wat hij heeft geprobeerd in zijn klas. Dat hoeft helemaal niets groots te zijn. Integendeel: kleine, concrete successen vinden je collega’s het meest inspirerend om te horen. Want die kunnen ze zelf onmiddellijk toepassen in hun les.”
“Vertel daarbij ook wat er niet werkte. Mislukkingen kunnen ook inspireren. En sta open voor kritiek. Het kan zijn dat je op iets uitkomt wat beter is voor de school dan wat je aanvankelijk dacht. Zo waardeer je je collega’s, coach je hen en leg je de basis om als lerarenteam te veranderen. En weet dat als je collega’s de eerste stappen richting verandering zetten en zien dat het lukt, ze niet meer terug willen.”
 

Kijken naar kunst, een kunst op zich

In een scriptie van Paolin Sparou (Docent Beeldend - Artez) is  prachtig te lezen over hoe verschillend mensen kunst bekijken, ervaren en interpreteren.

Hieronder een gedeelte van zijn inleiding tot zijn scriptie: 

Tijdens een museumbezoek observeer ik vaak de bezoekers. Hoe gedragen ze zich rond de kunstwerken? Blijven ze lang staan? Lezen ze eerst de toelichting? Lopen ze door? Zouden ze het mooi vinden? Of vinden ze het lelijk? Zouden ze het werk begrijpen? Doet het überhaupt wat met ze? Menigmaal heb ik me geërgerd aan mensen die in een museum eerst de bijbehorende tekst lezen alvorens te kijken, omdat ik de opvatting heb dat wij, als mens, in staat zijn een kunstwerk te ervaren zoals deze is, los van de bedoeling van de kunstenaar of die van het museum. Kunstenaars hebben voorafgaand en tijdens hun werk een intentie gehad, daar is een concept uit voortgevloeid en dat concept heeft geresulteerd in een kunstwerk. Dat kunstwerk krijgt weer nieuwe betekenis door en van de beschouwer en iedere beschouwer heeft een eigen blikveld, een eigen voorkennis en eigen associaties en interpretaties. Het kunstwerk krijgt een nieuwe betekenis, een nieuwe waarheid, die niet meer of minder waar is.

Het is geen verwijt, dat mensen tekst eerst lezen alvorens ze kijken. Het is logisch dat mensen willen begrijpen. Het zit in onze natuur om hetgeen we zien en meemaken willen, al zij het onbewust, onder te verdelen in categorieën en schema’s, om de wereld vatbaar1 te maken. Dus ook wanneer we een werk niet begrijpen, zoeken we alsnog naar de tekst. Dan kunnen we het een plekje geven en vergeten we weer wat we gezien hebben. Ook ik doe dat. We leven in een maatschappij waar zo veel mogelijk, in zo kort mogelijke tijd gedaan moet worden. We moeten efficiënt met onze tijd omgaan, dus dat wil zeggen dat we dan niet één uur per kunstwerk nemen. Neen. We bezoeken het museum, niet het kunstwerk. Dat betekent dus dat we de kunstwerken snel een plekje moeten kunnen geven en dus snel begrijpen.

Kennis van en ervaring met beelden draagt bij aan het ervaren van kunst, aan het creëren van een nieuwe betekenis. Het kan iemands oorspronkelijke ervaring teniet doen, ondermijnen, overstijgen, verrijken of tekort doen. Wanneer ik in dit geval spreek over een oorspronkelijke ervaring, heb ik het in dit geval over een eerste ervaring van of bij een kunstwerk waar vooraf geen onderzoek naar is gedaan, in de vorm van tekst en uitleg. Met een schone lei naar kunstwerken kijken.
Maar bestaat er zoiets als een schone lei in deze context? Eigenlijk niet. Zo onschuldig en onbevangen als een kind kunnen we niet kijken. Of kunnen we dat wel? Een kind is minder gekleurd, heeft zich vaak (nog) niet geconformeerd naar maatschappelijke normen, waarden en verwachtingen zoals volwassenen. Zoals eerder benoemd, heeft iedere beschouwer een eigen blikveld, een eigen voorkennis en eigen associaties en interpretaties die voortkomen uit een ‘samenspel van culturele en persoonlijke ervaringen’2. Onze interpretatie is altijd gekleurd3, dat is niet juist of onjuist. Het is wat het is. Dat betekent dat we altijd oordelen.


De filosoof Francis Bacon sprak in zijn boek Novum Organum (1620) al over idolen die de kaders bepalen van hetgeen wij zien en dat we moeten trachten deze uit te schakelen, omdat deze opvattingen en aannames onjuist zouden zijn. Volgens Bacon kunnen wij niet louter objectief waarnemen. Filosofe Mieke Boon en filosofieredacteur Peter Henk Steenhuis zeggen4 echter dat volgens het inzicht van de filosoof Immanuel Kant we altijd kaders nodig hebben om überhaupt iets te kunnen zien. Maar wat gebeurt als we die oordelen, die kaders weer loslaten? Zijn wij in staat los te laten al hetgeen we ooit geleerd hebben? Of is het wijzer om te proberen die kaders, die inzichten, te leren herkennen? Hoe kijken we? Waardoor komt dat?

In vergelijking met de meeste museumbezoekers (negen seconden) 5, neem ik veel tijd (enkele minuten) voor het kijken naar en interpreteren van een kunstwerk. Wat ik wil doen, is mijn ervaringen met kunst op te schrijven, zonder me vooraf te informeren over het werk of welke tentoonstelling momenteel te bezichtigen is in het museum. Ook wil ik me tijdens het kijken beperken tot hetgeen ik zie. Toelichting komt later, misschien zelfs thuis pas, aan de orde. Kan ik begrijpen zonder te interpreteren? En kan ik interpreteren zonder te beschouwen? Wat ik ga doen, is een aantal musea binnenstappen, één of twee kunstwerken uitkiezen en hierover ter plekke te gaan schrijven. Wat zijn mijn associaties? Waar komen ze vandaan? Om tot begrip te komen stellen we vragen, vragen die weer tot andere vragen leiden en zo komen we tot inzicht. Ook tijdens het kijken. Het kan ook gebeuren dat een kunstwerk niets met me doet. Krijg ik überhaupt een ervaring, of wil ik alleen doorlopen? Waarom wil ik dan alleen doorlopen? En het gebeurt meer dan eens, dat een kunstwerk onbegrijpelijk blijft. Maar is dat erg? Kunnen we leren kijken naar kunst zonder te oordelen?

1 Kant, I, Kritiek van het oordeelsvermogen, Amsterdam, 2009, Nederlandse editie, oorspronkelijk: Berlijn, 1790
2 Broek, J. van den, W. Koetsenruijter en J. de Jong,
3 Zwagerman, J, Alles is gekleurd: Omzwervingen in de kunst, Amsterdam, 2011, vijfde druk
4 Boon, M en P.H. Steenhuis, Filosofie van het Kijken: Kunst in ander perspectief, Rotterdam, 2009, p15
5 Boon, M en P.H. Steenhuis, Filosofie van het Kijken: Kunst in ander perspectief, Rotterdam, 2009, p.7


Beeldtaal: Perspectieven voor makers en gebruikers, Den Haag, 2010, p49

Groei

Loesje

Waarom toetsen we?

Lego

Roald Dahl - Lukewarm

Pippi Langkous

Interactie en observatie

Een reeks foto's... wat zou jij doen?

 

Hechten

Elke zondag open - omdenken

Veenendaalse kerk gebruikt koopzondag

Soms doet zich een situatie voor waar je niets aan kunt veranderen, ook al ben je het er helemaal niet mee eens. Het is natuurlijk mogelijk om stug boos te blijven, iets wat je hoogstwaarschijnlijk niet verder brengt. Een tweede mogelijkheid is het omarmen van het probleem: accepteer het probleem volledig en denk het om! Het probleem zorgt dan misschien wel voor een prachtige nieuwe mogelijkheid. Een mooi voorbeeld hiervan deed zich voor in Veenendaal, waar een stevige discussie gaande was over het invoeren van de koopzondag.

De plaatselijke kerk had namelijk liever dat de winkels dicht bleven op zondag. Toch heeft de gemeenteraad het plan doorgezet: zes keer per jaar zal het koopzondag zijn in Veenendaal.

Biedt de koopzondag kansen?

Ondanks dat ze het hier dus helemaal niet mee eens waren, accepteerde de Oude Kerk aan het marktplein dit. Ze besloten dit probleem om te denken: de koopzondagen zijn een kans om hun kerk in een positief daglicht te stellen!
‘In plaats van de winkelopening te veroordelen, willen wij er op een positieve manier op inspelen.’ aldus een lid van het evangelisatieteam van de Oude Kerk, Elze van Kooten.
Naast hun reguliere diensten in de ochtend en avond, organiseren ze nu op koopzondag rond het middaguur een extra dienst. ‘Samen zingen op de markt’ is een laagdrempelige dienst met veel zang en een spreker. Iedereen is welkom.

De nieuwe dienst leverde veel positieve reacties op.

‘Christenen kwamen nu eens niet in het nieuws als mensen die overal tegen zijn en alles willen tegenhouden.’ vertelt van Kooten.

Een unieke kans, die zich nooit had voorgedaan zonder het probleem.

De visie van het merk ook in het gebouw laten spreken

8 voorbeelden van hoofdkantoren die naadloos aansluiten bij het merk

  

- Alles is belangrijk in de 360-graden brandingstrategie.     Tekst: Hubert van Wensen* 

Ooit moest ik mij voor een presentatie eens melden op het hoofdkantoor van een zorgverzekeraar waar ik bij de ingang welkom werd geheten door een grijze pluim van drie werknemers, die daar gezellig stonden te roken.

Geen sterk stukje branding lijkt me. Een merk is de optelsom van ál zijn gedrag.
En daar mag, nee moet, eens wat meer aandacht voor komen.
Daarom ben ik ook zo blij met de SAN, die voor het eerst een 360-graden brandingprijs uitreikt. Wat natuurlijk iets anders is dan 360-graden communicatie. Dat is (maar) een onderdeel van 360-graden branding.

Niet op communicatie beoordelen
Ik hoop dat de SAN-jury straks ook echt beoordeelt op ‘branding’ en niet op ‘communicatie’. Zodat ze bureaus en opdrachtgevers inspireren om veel breder na te denken over de invulling van het merk. Doet de jury dat, dan wordt het nog spannend of de prijs ook echt wordt uitgereikt. Want het is zoeken naar goede voorbeelden. Hoe vullen merken hun belofte op een 360-graden brandingmanier in?

Het product of de dienst is het eerste – en ultieme – bewijs van een 360-graden merkbelofte. Maar daarnaast zijn klantenservice, het jaarverslag, de bedrijfskleding, het wagenpark, sponsoring, de lunch et cetera allemaal vormen van gedrag (het is al een hele klus om ‘al het gedrag’ in kaart te brengen) die mede het beeld en de kracht van je merk bepalen.

Grijs is als een muis
Eén van de belangrijkste, en die nog wel eens wordt vergeten, is wat mij betreft het hoofdkantoor. Dat deze de waarden en mentaliteit van het merk uitdraagt is logisch. Want hoe kan je merk bijvoorbeeld ‘fun’ zijn als je hoofdkantoor zo grijs is als een muis?
Toch wordt er lang niet bij alle merken voldoende aandacht aan besteed. Zonde, want een sterk merk begint van binnenuit. Bovendien toont onderzoek aan dat mensen die werken op een plek waar het merk wordt ‘geleefd’, productiever zijn en minder snel weg gaan.

Genoeg reden dus om je hoofdkantoor (maar ook je overige werkplekken) heel serieus te nemen binnen jouw 360-graden brandingstrategie.

Onderstaand 8 voorbeelden van hoofdkantoren die naadloos aansluiten bij het merk en het daarmee versterken. Waaronder ook Nederlandse cases. Om de SAN-jury alvast een beetje op weg te helpen J.

1. In de ‘Fruit Towers’ van innocent drinks waan je je in een Londens park. Gras ligt door het hele pand en tijdens de lunch wordt er gepicknickt. Natuurlijk met vers fruit en sap. 

2. Het hoofdkantoor van G-Star, aan de ring van Amsterdam, is net zo ruw als de onbehandelde denim waar het modemerk zich vanaf het begin mee positioneert. ‘Dutch crudeness’ noemt architect Rem Koolhaas het rauwe werk van hem en dat van G-Star. Het hoofdkantoor heeft hier zelfs als inspiratie voor het product gediend.

3. Lego maakt onder het motto ‘Work hard. Play harder.’ Het nieuwe hoofdkantoor in het Deense Billund tot een heuse playground. Op het dak kan je minigolfen.

4. En wat te denken van de Amerikaanse Longaberger Company, producent van handgemaakte manden, die met zijn hoofdkantoor meteen ‘the basket’ claimt.

5. Coolblue doet alles voor een glimlach. Ook op het hoofdkantoor.

6. Apple opent in 2017 zijn nieuwe hypermoderne hoofdkantoor in Cupertino, waarmee het zijn innovatiekracht op een spectaculaire manier bewijst. Het pand telt ongeveer 6 km glas, refererend aan de ‘glazen’ Apple stores. En is zo afgewerkt zoals Steve Jobs ook al zijn producten afwerkte. Dus nergens in de 260.000 vierkante meter een naad, gat of lijntje verf waar dat niet hoort. “Every wall, floor, and even ceiling is to be polished to a supernatural smoothness”, aldus een insider.

7. Airbnb heeft zijn kantooruimtes op het hoofdkantoor ingericht als huiskamers, die typerend zijn voor de verschillende landen in de wereld.

8. En last but not least Nike, die van hun HQ tegelijkertijd een museum heeft gemaakt. Zo zie je het wafelijzer waar Bill Bowerman de eerste beroemde Nike-zolen mee maakte en het busje waarmee hij de schoenen verkocht.
Tijdens de lunch kun je een wandelingetje maken door een fantastische Japanse tuin, speciaal aangelegd om de Iwei-familie te eren, productiepartner van het eerste uur. En – natuurlijk - worden door het hele gebouw heen ook sporters geëerd. Elk van de 44 gebouwen op de campus is bijvoorbeeld vernoemd naar een legendarische Nike-atleet, zoals Michael Jordan, Christiano Ronaldo en Tiger Woods. Speciaal voor de laatste is ook zijn favoriete hole nagebouwd in de tuin van de campus, de 18e van Pebble Beach.
Nike vertelt in Oregon zijn hele verhaal. En doet nog maar weer eens voor hoe je merken bouwt.

De kunst van het verleiden

British Airways

 

        

Een verhaal uit de oertijd van de computer. Eind jaren tachtig. Een afdeling van British Airways zou overgaan op computers. De meeste werknemers van de afdeling beschouwden het echter als een bedreiging. Een conflict dreigde.
Voor de werknemers riep de computer vooral weerstand op. Wat zouden de gevolgen zijn voor de vertrouwde manier van werken? Zouden ze wel voldoende cursussen krijgen? Wat als de stroom uitviel? Er werd vergaderd en gepraat. De werksfeer verslechterde. Wat zo’n eenvoudig vraagstuk leek, dreigde in een impasse te geraken. Wat nu? Wat konden ze doen om de boel in beweging te krijgen?

Liefde versus angst

Wanneer komen wij in actie? In essentie zijn er slechts twee redenen: omdat we ergens naar verlangen (we willen iets) of omdat we ergens bang voor zijn (we willen iets niet). Simpel. Meer smaken zijn er niet. Liefde versus angst. Verlangen versus afkeer. De eerste positie zou je de ja-en-positie kunnen noemen, de tweede positie de ja-maar-positie. De logische vervolgvraag is: wat is de beste motivator, wat is de meest effectieve manier om mensen in beweging te krijgen? Allerlei onderzoek toont aan dat mensen zich over het algemeen sneller laten leiden door angst dan door verlangen. Als we ons niet veilig voelen, als we ergens bang voor zijn, dan zijn we geneigd onmiddellijk in actie te komen. Veiligheid is een eerste levensbehoefte. En dat gaat boven alles. Ervaren managers en consultants weten dit. Het is de strategie van de stok.

Gevaar

Als je niet in beweging komt doet het pijn. Ze hebben er de metafoor van het ‘brandende olieplatform’ voor bedacht: als medewerkers maar beseffen hoe gevaarlijk, levensbedreigend en urgent de situatie is, komen ze vanzelf wel in beweging. Om die reden bestoken ze de organisatie met dreigende taal. ‘Als we niets doen gaan we failliet’, ‘de concurrent staat niet stil’, ‘we draaien met verlies’, ‘straks moeten we de helft van de mensen ontslaan’. Werkt dat? Tja. Op korte termijn zeker. Als mensen overtuigd zijn van het gevaar komen ze echt wel in beweging. Desnoods springen ze van het platform, zo de zee in. Alles liever dan levend verbranden. Het lastige is alleen, als angst de enige motivator is, houden de goede bedoelingen na een tijdje als vanzelf op. Logisch. Zodra het ergste gevaar geweken is, is de urgentie verdwenen en gaat iedereen over tot de orde van de dag.

Veranderingsprocessen

Precies dat patroon is bij veranderingsprocessen vaak waarneembaar. Iedereen is korte tijd van goede wil, de problemen lijken tijdelijk opgelost en even later komen ze levensgroot weer terug. Het is zoals we zagen bij het indrukken van een petfles; even later plopt de es weer terug in zijn oude vorm. Om structurele veranderingen te realiseren, is meer nodig dan bedreiging. Het is de kunst om mensen blijvend in beweging te krijgen, ervoor te zorgen dat ze niet zozeer gemotiveerd zijn door wat ze niet willen, als wel door wat ze wel willen en vervolgens net zo lang doorgaan tot ze dat bereikt hebben. Maar ja, hoe doe je dat? Hoe kan jij zorgen dat mensen uit zichzelf iets willen?! Is die vraag niet een contradictio in terminis? Het is immers zoals het bekende gezegde luidt: je kunt een paard wel naar de waterbak leiden, maar je kunt hem niet dwingen te drinken.

British Airways koos voor verleiden

Zo had ook British Airways zijn mensen onder druk kunnen zetten en kunnen dreigen met overplaatsing of ontslag. Mogelijk hadden de werknemers als reactie de hakken in het zand gezet. Maar dit alles was niet nodig. Een van de medewerkers zette namelijk in een vergeten hoekje een computer. Nieuwsgierig bekeken de andere medewerkers het nieuwe apparaat. Ze waren verbaasd over wat je er allemaal mee kon doen en hoe simpel hij in het gebruik was. Zo’n machine zou hun werk een stuk makkelijker maken. Binnen de kortste keren vroeg de afdeling of de computers niet sneller konden komen.

Growth mindset

De invloed van de juiste complimenten op een growth mindset of een fixed mindset.

When we were kids

Wat is er gebeurd met alle dromen die je als kind had?

Vastberadenheid

Mooie Tedtalk over het belang van vastberadenheid, oftewel; GRIT!

Talentontwikkeling

Waarom het ontwikkelen van je talent belangrijker is, dan het ontwikkelen van je zwakke kanten

Marc Lammers heeft jarenlang het Oranje dames hockeyelftal getraind. Tot zijn grote frustratie eindigde hij de eerste jaren met zijn team continu op de tweede plaats… Hoe hard zij ook werkten, die gouden plak ging steeds aan hun neus voorbij. Tot hij doorkreeg dat hij zelf het probleem was. Hij werkte vooral aan de zwakke kanten van zijn team.


Als het om persoonlijke ontwikkeling, teamsamenwerking, of organisatieontwikkeling gaat, we zijn in ons nuchtere kikkerlandje snel geneigd de focus te leggen op wat nog niet zo goed gaat. We maken liever van een 3 een 6, dan dat we ons durven onderscheiden en onze energie gebruiken om van een 7 een 9 te maken. En dat is jammer, want dat laatste is een stuk leuker, het gaat sneller en het levert ook nog eens betere resultaten op.


Wat zijn jouw talenten eigenlijk? En belangrijker nog: benut je ze optimaal?
Of weet je het eigenlijk niet echt goed? Dan is het wellicht interessant voor je om, net als Marc, het roer om te gooien. Hierbij een paar tips:

1. Zet om te beginnen je interne ‘kritische zender’ met beperkende ideeën als: ‘ja maar, dat is toch niet ambitieus…’, ‘wat heb ik nou aan zulke borstklopperij…’ en ‘m’n vriend(in)/collega/vader/zus/baas… ziet me aankomen…’, wat zachter en geef je ‘opbouwende zender’ met: ‘er is er maar 1 zoals ik, dus dan kan ik maar beter zorgen dat ik mezelf word’, ‘wat ik aandacht geef, groeit’, en ‘eigenlijk stel ik mijn vriend(in)/collega/vader/zus/baas juist teleur als ik dit niet doe’ wat meer volume.
   
2. Maak eens een lijst van dingen die je leuk vindt om te doen. Dikke kans namelijk, dat dat de zaken zijn waar je ook nog eens goed in bent. En denk breder dan alleen je werk. Denk ook eens aan wat je als kind graag deed.
   Stel jezelf vervolgens de vraag: waarom vind ik deze dingen leuk? En stel die waaromvraag gerust nog een paar keer. ‘Ja en waarom dan?’ Zo verzamel je de ingrediënten die jou succesvol maken. Schrijf een goed leesbare samenvatting van je bevindingen.
   
3. Vraag eens aan een paar mensen die jou goed kennen, wat ze sterk vinden aan jou. Wat zijn jouw talenten volgens hen? En ja, je vraagt alleen naar je talenten. Doe dit bij voorkeur per mail, zodat je de feedback later nog eens kunt teruglezen.
   Schrijf een tweede samenvatting, op basis van de feedback die je hebt ontvangen.
   
4. Neem eens rustig de tijd om de twee samenvattingen na te lezen. Wat ervaar je nu? Dat voelt goed, he? Mooi. Dit is waarom ze talent ook wel je ‘sterke kant’ noemen. Zorg dat je dit sterke gevoel de komende tijd elke dag even oproept. Bijvoorbeeld door de mensen die jou feedback hebben gegeven, terug te bellen. Elke dag eentje. Vertel ze wat hun reactie met je deed en wat anderen nog over jou zeiden. Of leg de lijsten naast je bed en lees ze ’s morgens voordat je opstaat. Of schrijf wat steekwoorden op je badkamerspiegel.
   
5. Neem actie. Doe elke dag iets, waardoor je je talent benut. Bedenk daarbij dat het zetten van veel kleine stappen uiteindelijk het meest effect geeft. Te grote ambities kunnen ervoor zorgen dat je stilvalt.
   
6. Ga op zoek naar de talenten van de mensen om je heen. Prik bijvoorbeeld eens een middag met je team, waarin jullie elkaar vertellen waar de ander sterk in is. Bespreek vervolgens met elkaar hoe jullie elkaars kwaliteiten nog beter kunnen benutten. Ik weet zeker dat jullie samenwerking hiermee een enorme boost krijgt.
   
7. Als je een verandering wilt doorvoeren, kijk dan eerst eens naar wat er al goed gaat. Zet daar de spotlights op en begin dan te ontwikkelen. Zo werken mensen met plezier mee aan je verandering en creëer je een solide basis waarop ook stevige noten gekraakt kunnen worden.

Kunst kijken

Hoe naar kunst kijken je een betere arts maakt

03-05-2016, 16:10

Geneeskundestudenten van de Erasmus Universiteit uit Rotterdam en de Nijmeegse Radboud Universiteit kijken naar kunst om zo een betere arts te worden. Sinds dit collegejaar krijgen Rotterdamse studenten al kunst voorgeschoteld, Nijmegen doet 't sinds dit weekend ook.

Uit meerdere onderzoeken blijkt namelijk dat leren kijken naar kunst kan helpen om als arts betere diagnoses te stellen. Studenten worden getraind in observeren, bijvoorbeeld wanneer ze in gesprek zijn met een patiënt.

"Je leert met dit vak anders kijken, maar ook nog eens kunst kennen."

Hoogleraar Jan Keunen

"Uit één van de onderzoeken bleek dat studenten die een cursus met kunst kijken hebben gevolgd beter patronen kunnen herkennen", legt hoogleraar en oogarts Jan Keunen uit, die het vak naar de Radboud Universiteit haalde. "Je leert met dit vak anders kijken, maar ook nog eens kunst kennen."

 

Museum MORE

Dit weekend gingen 30 Nijmeegse studenten met kunstenaar Roy Vollevoye naar Museum MORE in Gorssel. De opdracht: kijk 10 minuten naar een schilderij en onthoud alle details. Met een boekje vol aantekeningen kregen ze alleen deze vraag: welke kleur is de lijst? 

Niemand wist het antwoord.

"Door zo naar de details te kijken, mis je het overzicht, en dat overzicht is juist zo belangrijk als arts", zegt Keunen.

"Normaal gesproken vlieg je door het museum."

Studente Christiana Schoemaker

"We werden gedwongen alles uit een schilderij te halen", zegt studente Christiana Schoemaker (26), een van de deelnemers. "Normaal gesproken vlieg je door het museum om alles te zien, maar nu moesten we echt gericht kijken."

 

Ze vergelijkt het met een gesprek met een patiënt, dat duurt vaak ook 10 minuten. "We zijn geleerd om dan snel patronen te herkennen en diagnoses te stellen. Andere details mis je dan weleens." Het kijken naar kunst heeft haar geleerd om andere details meer ruimte te geven. "Je oog wordt vaak getrokken door één detail, terwijl andere meer zeggen over de betekenis van een schilderij."

De groep studenten gaat zeven weken lang het museum in, steeds met een kunstenaar. "Zo zie je direct hoe zij dingen observeren. Dat is heel anders dan artsen doen", legt Keunen uit. Ook is het volgens hem voor kunstenaars interessant om eens met geneeskundestudenten in aanraking te komen.

"Het is leuk om iets anders te doen dan rechtdoorzee geneeskunde."

Geneeskundestudent Christiana Schoemaker

De studenten doen allemaal vrijwillig mee aan het vak en studiepunten krijgen ze er niet voor. "Maar het is juist heel leuk om eens iets heel anders te doen dan rechtdoorzee geneeskunde", zegt Christiana.

 

Veel aanmeldingen

Als de resultaten op de Radboud Universiteit na deze proefperiode positief zijn, gaat er in september een tweede vak van start. "Daar staan al een hoop aanmeldingen voor, vanuit het hele land. De kans is dus groot dat we doorgaan", zegt Keunen. 

Ook Rotterdamse geneeskundestudenten bezoeken sinds dit jaar het museum. Zij struinen geregeld rond in het museum Boijmans van Beuningen als onderdeel van een vak uit het tweede jaar.