De kunst van het verleiden

British Airways

 

        

Een verhaal uit de oertijd van de computer. Eind jaren tachtig. Een afdeling van British Airways zou overgaan op computers. De meeste werknemers van de afdeling beschouwden het echter als een bedreiging. Een conflict dreigde.
Voor de werknemers riep de computer vooral weerstand op. Wat zouden de gevolgen zijn voor de vertrouwde manier van werken? Zouden ze wel voldoende cursussen krijgen? Wat als de stroom uitviel? Er werd vergaderd en gepraat. De werksfeer verslechterde. Wat zo’n eenvoudig vraagstuk leek, dreigde in een impasse te geraken. Wat nu? Wat konden ze doen om de boel in beweging te krijgen?

Liefde versus angst

Wanneer komen wij in actie? In essentie zijn er slechts twee redenen: omdat we ergens naar verlangen (we willen iets) of omdat we ergens bang voor zijn (we willen iets niet). Simpel. Meer smaken zijn er niet. Liefde versus angst. Verlangen versus afkeer. De eerste positie zou je de ja-en-positie kunnen noemen, de tweede positie de ja-maar-positie. De logische vervolgvraag is: wat is de beste motivator, wat is de meest effectieve manier om mensen in beweging te krijgen? Allerlei onderzoek toont aan dat mensen zich over het algemeen sneller laten leiden door angst dan door verlangen. Als we ons niet veilig voelen, als we ergens bang voor zijn, dan zijn we geneigd onmiddellijk in actie te komen. Veiligheid is een eerste levensbehoefte. En dat gaat boven alles. Ervaren managers en consultants weten dit. Het is de strategie van de stok.

Gevaar

Als je niet in beweging komt doet het pijn. Ze hebben er de metafoor van het ‘brandende olieplatform’ voor bedacht: als medewerkers maar beseffen hoe gevaarlijk, levensbedreigend en urgent de situatie is, komen ze vanzelf wel in beweging. Om die reden bestoken ze de organisatie met dreigende taal. ‘Als we niets doen gaan we failliet’, ‘de concurrent staat niet stil’, ‘we draaien met verlies’, ‘straks moeten we de helft van de mensen ontslaan’. Werkt dat? Tja. Op korte termijn zeker. Als mensen overtuigd zijn van het gevaar komen ze echt wel in beweging. Desnoods springen ze van het platform, zo de zee in. Alles liever dan levend verbranden. Het lastige is alleen, als angst de enige motivator is, houden de goede bedoelingen na een tijdje als vanzelf op. Logisch. Zodra het ergste gevaar geweken is, is de urgentie verdwenen en gaat iedereen over tot de orde van de dag.

Veranderingsprocessen

Precies dat patroon is bij veranderingsprocessen vaak waarneembaar. Iedereen is korte tijd van goede wil, de problemen lijken tijdelijk opgelost en even later komen ze levensgroot weer terug. Het is zoals we zagen bij het indrukken van een petfles; even later plopt de es weer terug in zijn oude vorm. Om structurele veranderingen te realiseren, is meer nodig dan bedreiging. Het is de kunst om mensen blijvend in beweging te krijgen, ervoor te zorgen dat ze niet zozeer gemotiveerd zijn door wat ze niet willen, als wel door wat ze wel willen en vervolgens net zo lang doorgaan tot ze dat bereikt hebben. Maar ja, hoe doe je dat? Hoe kan jij zorgen dat mensen uit zichzelf iets willen?! Is die vraag niet een contradictio in terminis? Het is immers zoals het bekende gezegde luidt: je kunt een paard wel naar de waterbak leiden, maar je kunt hem niet dwingen te drinken.

British Airways koos voor verleiden

Zo had ook British Airways zijn mensen onder druk kunnen zetten en kunnen dreigen met overplaatsing of ontslag. Mogelijk hadden de werknemers als reactie de hakken in het zand gezet. Maar dit alles was niet nodig. Een van de medewerkers zette namelijk in een vergeten hoekje een computer. Nieuwsgierig bekeken de andere medewerkers het nieuwe apparaat. Ze waren verbaasd over wat je er allemaal mee kon doen en hoe simpel hij in het gebruik was. Zo’n machine zou hun werk een stuk makkelijker maken. Binnen de kortste keren vroeg de afdeling of de computers niet sneller konden komen.