Een Indisch sprookje vertelt over een hond die in een kamer rondrende, waarvan alle wanden van spiegels voorzien waren. Plotseling zag hij veel honden, en hij werd woedend, liet zijn tanden zien en gromde. Alle honden in de spiegel werden even woedend, lieten hun tanden zien en gromden. De hond schrok en begon rondjes te lopen tot hij eindelijk in elkaar stortte. Had hij maar eenmaal met zijn staart gekwispeld, dan hadden al zijn spiegelbeelden hetzelfde vriendelijke gebaar teruggegeven.
Een oude indiaan gaf zijn kleinzoon onderricht over het leven en levensgeluk. "Binnen in me is een gevecht gaande." zei hij tegen de jongen. "Het is een gevecht tussen twee wolven, de ene wolf is slecht hij bestaat uit woede, jaloezie, hebzucht, verwaandheid, schuld, wrok, leugens, valse trots, superioriteit en ego. De andere wolf is goed, hij is vreugde, vrede, liefde, hoop, kalmte, nederigheid, vriendelijkheid, vrijgevigheid en compassie. Binnen in jou woedt dezelfde strijd en datzelfde geldt voor ieder mens." De kleinzoon dacht enkele ogenblikken na en vroeg toen aan zijn grootvader, "welke wolf zal het gevecht winnen?". De oude man glimlachte en antwoordde, "Degene die je voedt."
Een oude Arabier die zijn levenseinde voelde naderen, gaf aan dat hij zijn hele bezit van zeventien kamelen als volgt onder zijn drie zonen wilde verdelen.
Hassan, de oudste zoon, zou de helft van de kamelen krijgen. Mohammed, de tweede zoon, had recht op een derde deel van het bezit van zijn vader. En Mustafa, de jongste zoon, zou een negende deel ontvangen.
De oude Arabier stierf en zijn zonen probeerden het bezit van hun vader eerlijk te verdelen. Zij konden echter op geen enkele manier tot een besluit komen, omdat het getal zeventien nu eenmaal niet door twee, niet door drie en niet door negen deelbaar is. Er brak een heftige broedertwist uit omdat geen van drie een eerlijke verdeling kon bedenken.
Op dat ogenblik kwam in de verte een derwisj aangereden die als toegewijd muzelman, zittend op zijn kameel, voortdurend de lof van Allah zong. Bij het dorp aangekomen steeg hij af en vroeg aan de broers wat hun probleem was. Daarop sprak hij: "Ik ben uit Mekka gekomen en ik bezit niets anders dan mijn kameel, maar Allah heeft mij opgedragen jullie mijn rijdier af te staan, zodat jullie volgens de wil van jullie gestorven vader zijn bezittingen kunnen verdelen. Ik weet zeker dat ik een andere kameel zal vinden waarop ik mijn reis kan voortzetten, want Allah voorziet in al onze noden."
Toen ze de kameel van de heilige pelgrim bij hun kudde dreven, hadden ze niet meer zeventien, maar achttien dieren en zo ontving: Hassan de helft van achttien, dus 9 kamelen, Mohammed een derde van achttien, dus 6 kamelen en Mustafa een negende van achttien, dus 2 kamelen. Dit was dus in het totaal 9 + 6 + 2 = 17 kamelen.
Verwonderd zagen de broers hoe de derwisj zijn kameel weer besteeg, die bij de verdeling was overgebleven. Terwijl hij nog steeds de lof van Allah zong, zette hij zijn reis voort.
Controle houden door de controle uit handen te geven: dat is de essentie van zelfsturende teams. Hoe doe je dat als controlfreak?
Door: Mirjam Streefkerk
Het bekendste voorbeeld is misschien wel Semco SA. Dit Braziliaanse bedrijf zag zijn omzet stijgen van 4 miljoen dollar in 1982 tot 212 miljoen dollar in 2003 nadat CEO Ricardo Semler in zijn bedrijf de zogenoemde industriële democratie introduceerde, waarbij teams en medewerkers de ruimte krijgen om binnen de grenzen van hun opdracht projecten volledig naar eigen inzicht te organiseren en uit te voeren. Medewerkers krijgen hiertoe allerlei tools in handen, zoals IT-oplossingen om zelf te leren plannen en om te gaan met kostenrapportages, waarvoor ze trainingen krijgen. Bovendien hebben ze vrije toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. Bij Semco zijn er geen afdelingen die informatie voor zichzelf houden. Medewerkers kunnen er met een gerust hart op dinsdagmiddag naar het strand: als ze hun werk maar afkrijgen binnen de gestelde termijn. In de vakliteratuur heten ze zelfcoördinerende teams, maar ze worden ook wel zelforganiserende of zelfsturende teams genoemd. En volgens Hans Strikwerda, hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam, zijn ze niet een of andere ‘nieuwe leukigheid’ die bedrijven kunnen uitproberen, maar worden ze onderschreven door decennia-oude economische theorieën. Aan de basis van die theorieën ligt het baanbrekende artikel The Use of Knowledge in Society uit 1945 van econoom en Nobelprijswinnaar Friedrich Hayek. De geplande of centraal geleide economie werkt volgens hem niet doordat een centrale autoriteit pretendeert te weten hoe de middelen het best verdeeld kunnen worden. Volgens Hayek beschikt elk individu over relevante en unieke kennis en de som van al die kennis kan in een vrije markt veel beter de werkelijke kostprijs bepalen en zo de middelen efficiënter verdelen. Daarom was Hayek een groot voorstander van de vrijemarkteconomie en decentralisatie, waarin elk individu toegang heeft tot alle informatie om zo tot optimale beslissingen te komen.
Herbert Simon, ook een Nobelprijswinnaar, voegde daar in de jaren 60 aan toe dat als organisaties willen overleven, ze loose control nodig hebben. Volgens Simon vernietigt tight control het aanpassingsvermogen van de organisatie, waardoor die out of control raakt. Het voorbeeld van Semco laat zien dat de werking van zelfcoördinerende teams niet alleen een theoretisch verhaal, maar ook een bewezen concept is. En zo zijn er meer organisaties: het Amerikaanse bedrijf W.L. Gore, de maker van het waterdichte en ademende goedje Gore-Tex, opereert al sinds de jaren 50 op deze manier. IBM, Google en Netflix doen het ook. En in Nederland steelt de zeer gedecentraliseerde thuiszorgorganisatie Buurtzorg al jaren de show met klinkende omzetcijfers en zeer contente medewerkers: het bedrijf werd drie jaar op rij uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland. De voorbeelden maken volgens Strikwerda ten minste één ding duidelijk: ‘Je bent pas echt in control als je out of control durft te zijn.’ Hoe werkt dat nou in de praktijk: het stuur uit handen geven? Een stappenplan ‘out of control’.
1. Zorg voor begeleiding
Bij bedrijven die starten met zelfsturende teams zie je vaak dat leidinggevenden al snel terugvallen in oude patronen. Logisch, zegt Marjan Haselhoff, eigenaar van trainings- en coachingsbureau BuroKracht. ‘Want 95 procent van de tijd leven we op automatische patronen.’ Daarom is goede begeleiding noodzakelijk, vindt ook Strikwerda: ‘In alle casussen waarin ik die terugval zag, constateerde ik dat er onvoldoende aandacht was voor wat het voor een klassiek leidinggevende betekent als hij met zelfcoördinerende teams moet gaan werken.’ Als je gewend bent je te focussen op de positie die je hebt en minder op de contributie die je levert aan een organisatie, moet je je dus totaal anders tot een team gaan verhouden. ‘De meeste mensen kunnen dat niet zelfstandig’, zegt de hoogleraar. Intrinsieke motivatie is overigens wel een belangrijke voorwaarde om überhaupt zo’n verandertraject in te gaan, zegt Jos de Blok, directeur van Buurtzorg. ‘In een zelfcoördinerend team ben je op een totaal andere manier ondersteunend aan het werkproces. Vraag je dus goed af of je dat wel echt wilt.’
2. Zelfreflectie
Wil je het echt? Dan gaan we nu de diepte in. Want waarom ben je eigenlijk zo’n controlfreak? Een coach of andersoortige begeleider kan je helpen bij het vinden van een antwoord op deze vraag. ‘Mensen vinden het verschrikkelijk lastig om vrijheid en verantwoordelijkheid uit handen te geven’, zegt Haselhoff. ‘Vraag jezelf af welke emotie je krijgt als je dat doet. Is het frustratie? Een gevoel van onmacht?’ Stel vervolgens vast in welk valkuilgedrag je schiet in dergelijke lastige situaties. Volgens de coach zit er achter elk valkuilgedrag, zoals controledrang, een kernovertuiging (een angst), en is het de kunst om te achterhalen waar die vandaan komt. ‘We worden gevoed door overtuigingen, dingen die we zijn gaan geloven en inmiddels voor waar aannemen doordat we ons er helemaal niet meer bewust van zijn.’ Wat ze vaak ziet bovenkomen bij cliënten die het moeilijk vinden om controle uit handen te geven: onzekerheid en een gebrek aan zelfvertrouwen. ‘Dat kan pijnlijk en confronterend zijn, want zoiets geef je natuurlijk liever niet toe over jezelf, helemaal niet als je op een hoge positie in een organisatie zit. Maar als je accepteert dat je hier last van hebt, dan vind je ook de ruimte om hier veel beter mee om te gaan en zul je zien dat het makkelijker wordt om de touwtjes uit handen te geven.’ Haselhoff zag precies dit gebeuren bij een leidinggevende die ze coachte. ‘Die realiseerde dat haar dominante aanwezigheid in het team voortkwam uit haar eigen onzekerheid en gevoel van onmacht. Nadat ze dat benoemde, is het team heel anders gaan werken.’
3. Ken de processen
Controledrang kan ook voortkomen uit een gebrek aan kennis over de alledaagse werkzaamheden van de teamleden. Verdiep je dus in wat je mensen precies doen. ‘Als je geen kennis hebt van de inhoud van processen, ga je dingen controleren die misschien helemaal niet relevant zijn’, zegt De Blok. Die zaken – denk aan cijfers – geven je vervolgens een vals houvast. Als je als leidinggevende niet voortkomt uit de inhoud, moet je dus op een andere manier proberen die kennis eigen te maken. De Blok: ‘Dan wordt het ook makkelijker om veel meer de coachende rol in te nemen die hoort bij zelfsturende teams. Ik ben zelf wijkverpleegkundige geweest, dus als ik met mijn medewerkers praat, dan heb ik vrij snel in de gaten of ze in staat zijn om dingen goed voor elkaar te brengen. Dan hoef ik me daar dus ook geen zorgen over te maken. Ik zou het als handicap ervaren als ik die kennis niet zou hebben.’
4. Word dienstbaar
Als je de processen kent, wordt het ook makkelijker om dienstbaar te zijn aan je team of organisatie. Je begrijpt immers beter wat je team precies nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Probeer daarbij jezelf als leidinggevende niet als beginpunt te zien, maar opereer op de achtergrond. ‘Veel zaken die door leidinggevenden worden besloten, hebben een negatief effect op de werkvloer’, zegt De Blok. ‘Vraag je daarom bij alles wat je doet af of het zinvol is. Mensen aanspreken op resultaten, of op details, kan ervoor zorgen dat mensen zich niet meer verantwoordelijk voelen. Terwijl ik graag wil dat mensen zich eigenaar voelen.’ Zijn tip: gedraag je op je werk zoals je je ook thuis gedraagt.
5. Luister
Leidinggevenden die weerstand ervaren in hun team, zijn geneigd de touwtjes weer strakker in handen te nemen. Geen goede reactie, vinden de experts. Haselhoff: ‘Benoem in zo’n geval oordeelvrij je gevoel en vraag of er iets aan de hand is. Leg geen schuld bij anderen neer. De vrouw die ik coachte heeft heel veel met haar team gesproken, gevraagd naar waar hun behoeftes liggen en merkt nu gigantische veranderingen. Haar teamleden voelen zich begrepen en gedragen zich niet meer passief, maar leveren actief een bijdrage tijdens vergaderingen.’ De Blok: ‘Vraag wat je teamleden van jou verwachten. Kom niet alleen opdraven als het niet goed gaat, geef je mensen het gevoel dat ze iets aan je hebben door naar ze te luisteren.’
6. De juiste condities
De controle loslaten kan alleen als je zeker weet dat je team voldoende gefaciliteerd is om ook daadwerkelijk zelfstandig te kunnen opereren. In een zelfcoördinerend team zullen mensen die daar misschien niet voor opgeleid zijn ook om moeten kunnen gaan met budgetten en planningen. Hen moet je dus trainen. Bij het Braziliaanse Semco gebruiken ze daarvoor online tools die iedereen kan gebruiken. Toegang tot informatie is een andere belangrijke voorwaarde voor het laten slagen van zelfcoördinerende teams. We noemen dit information based empowerment, iets wat volop wordt toegepast bij bedrijven als IBM, Google en Netflix. ‘Dit maakt dat het faciliteren van deze teams niet alleen een HR-aangelegenheid is, maar ook iets is van de CFO en de CIO’, zegt Strikwerda. ‘Er moet rigoureuze datastandaardisatie plaatsvinden, zodat je kunt regelen dat iedereen toegang heeft tot dezelfde informatie.’ Die gestandaardiseerde data zorgen er ook voor dat er snel feedback kan worden gegeven op een opdracht, wat ook een belangrijke voorwaarde is. ‘Teams moeten zo snel mogelijk zien of ze op het juiste pad zitten. Als ze maanden op cijfers moeten wachten, dan is het moeilijk om meteen het volgende project al beter uit te voeren.’
7. Geef kaders
Misschien wel een geruststelling voor controlfreaks: ook zelfcoördinerende teams hebben kaders en sturing nodig. Je stuurt hierbij alleen niet op het hoe, maar enkel op het wat. ‘Bij Semco wordt er een zeer heldere geclausuleerde opdracht geformuleerd’, zegt Strikwerda. ‘Deze machine moet worden gebouwd, volgens deze specificaties. Hij moet dan en dan klaar zijn en zo veel winst moet erop gemaakt worden.’ Natuurlijk zijn er richtlijnen nodig, zegt ook De Blok. ‘Geef aan wat je precies van je mensen verwacht en welke financiële resultaten je voor ogen hebt. Maar nogmaals: focus daarbij niet op de details. Stel je dienstbaar op en houd de sfeer in het team in de gaten. Als die goed is, zijn de resultaten ook goed.’
